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演講嘉賓|舒尚斌

文|徐文璞

2022年11月29日，36氪“WISE 2022中國數字化創新高峰論壇”正式舉行。本屆論壇通過四大環節串聯中國數字化的過去、現在與未來。力邀汽車、新能源、大消費、制造業等領域的重磅數字化專家、科技創新機構CEO及CDO&CIO等，直面轉型中的諸多硬核話題。

解碼變革，守望中國數字化創新。如今，我國數字經濟規模已從11萬億元增長到超45萬億元；5G、云計算等數字化基礎設施，正實現年度爆發式增長；大消費、工業等領域在挑戰過后，也探索著利用數字化創建冗余，提高韌性，保護供應鏈。人們已無比確信，數字化是勢不可擋的確定性動力。

在WISE2022中國數字化創新高峰論壇中，楊國福集團CIO舒尚斌以《服務于集團戰略的數字化實踐》為主題，分享了以下重點內容：

1.楊國福集團立足自身、面向行業上下游，從體驗、服務、治理三個層面打造數字化系統。

2.楊國福集團以搭積木的方式在考慮整個數字化體系的建設，為了讓數字化“長得更好”，公司有一個“三用”原則作為評判標準。

3.在數字化轉型過程中，楊國福集團數字化團隊對“標準化”“數字化”的思考，以及集團如何挑選數字化供應商。

以下為嘉賓演講實錄，經36氪編輯整理：

各位朋友大家好，我是楊國福集團的CIO舒尚斌，今天我分享的主題是《服務于集團戰略的數字化實踐》，主要將從以下幾個方面展開。

第一，楊國福集團戰略是什么；

第二，楊國福對數字化的分類；

第三，內部的設計原則；

第四，在推進數字化過程中收獲的認知；

第五，舉一個例子說明。

楊國福集團在很多人眼里就是一家供應鏈公司，主要是麻辣燙加盟連鎖企業，我們主要收入來源來自于給各個加盟商供貨，實際上我們也希望能夠把自己升級成一個全球化的加盟連鎖集團。因此，集團針對不同的主體勾勒出了整體戰略圖：

1、在集團層面有一個最高的指標“北極星指標”。它會指引我們接下來幾年甚至10年的發展方向；

2、面向加盟商的繁星計劃，希望幫助加盟商賺錢，讓更多優秀加盟商開出二店、三店，一起參與到集團的事業中來；

3、面向代理商的戰略，因為代理商是我們非常重要的合作伙伴，幫助楊國福集團落實各種各樣的管理要求、直接服務加盟商。其實是我們集團在乘著代理商的風在往前飛速發展；

4、面向我們的工廠，以及各種各樣的物料供應商、解決方案服務商等的戰略。我們把他們視為一個森林，正如森林是整個地球生態非常重要的一部分，在維持著地球的持續發展，工廠供應商、服務商就像森林一樣在幫助整個楊國福的生態有序穩定可持續運轉；

5、面向消費者，我們希望用優秀的產品、好的體驗去服務到國內的食客；同時也在做一些出海的戰略，希望全世界友人都能品嘗到楊國福的美食文化。

基于這個集團戰略，我們把整個數字化體系分成了三類（從體驗到服務、到治理）。

數字化體驗我們分成了食客體驗和零售體驗，主要包括點餐、支付、外賣、電商、會員的用戶體驗。

數字化服務是楊國福集團針對加盟商、代理商提供的服務，包括加盟商的訂貨、選址、簽約，以及和加盟商的分賬、代理商督導等等，差不多有39個子系統，目前絕大部分系統的數字化轉型已經完成了。

此外，我們內部還有三大數字化治理中心（數據中心、業務中心、職能中心），治理對象主要包括供應鏈、生產制造、HR、OA、RAM、BERA等子系統。

在整個數字化體系設計中，我們的核心是在想一個問題：數字化一般都是長出來的，很難一開始就規劃好。我們以搭積木的方式在考慮整個數字化體系的建設，為了讓數字化“長得更好”我們有一個“三用”原則作為評判標準。

搭積木首先要搞明白業務這個積木到底是什么形狀，我們的數字化團隊需要搞清楚到底要解決什么樣的業務問題、一個業務和其他業務如何關聯、業務積木對集團的重要程度。這就要求我們在數字化初期要有強有力的運營負責人，只有這樣一個人才能夠帶動所有業務聯動，去完成業務積木在初始階段需要回答的以上問題。

當我們了解清楚業務以后，就會去制作數字化積木，去看我們到底用什么樣的解決方案各科技，再一個解決方案和其他解決方案應該怎么聯動，來決策到底是自建、還是外采。這個過程當然也要算算項目的投入產出比，以及整個工期規劃等。

通常來說，我們以業務先行的方式在考慮整個數字化建設應該怎么做。當清楚業務是什么樣子，也知道了大概會做什么樣的數字化解決方案時，我們就會用“三用”原則去review這件事到底有沒有做對。

第一，夠用。我們會把整個業務需求拆得足夠細，來理解所有的業務需求，再去做優先級的安排。現階段我們一般只做夠用的事情，不太會超前做很多事情。

比如我們團隊在只能騎自行車往前跑的情況下，不會逼著所有員工開汽車，這其實是一個夠用的原則，未來肯定也希望他能夠乘高鐵，甚至坐飛機，但是有一個先后順序。

第二，耐用。我們在選解決方案的時候，會去研究到底要不要做這個事情，或者是不是應該這樣去做，我們要去判斷當前的業務需求是否足夠有穩定性。

比如這是一個非常臨時的需求，但在當時非常重要，只不過未來出現頻率很低，我們可能會很快找一個現成方案頂一頂，很少會采用自建的方式去做。而如果是一個沒有那么穩定的需求，又是非常偶發的情況下，可能就不上什么數字化解決方案了，讓人來解決一下就行了。所以，耐用也是我們考量數字化到底怎么做的一個非常重要的標準。

第三，好用。這點我們行業里有很多忽略，可能因為長期以來大家都有一種感覺，覺得我這個系統只要能解決問題就可以了，不太需要交互的設計。但我覺得這是因為以前品牌方沒有什么選擇，大家都習慣了最早的管理軟件的樣子。不過現在已經不一樣了，我們應該與時俱進地考慮整個交互設計，同時我們的員工也在年輕化，他們對于解決方案的接受程度、對系統操作的預期，我們應該有專業的交互設計去回應，因為只有內部一線人員覺得這些數字化系統好用的時候，整個數字化落地的阻力相對才會變得很小。

下面講講我們在數字化轉型過程中面臨的一些困惑。到底數字化和標準化有什么區別？標準化，我們認為就是公司內部的一些運營規則，它能解決部分效率問題，因為有了標準化，每個人來到崗位都知道自己要做什么樣的事情。標準化其實是對過去公司運營經驗的總結，目前這種效率在我們公司內部看來是一種短期效率；對數字化來說，我們內部認為這是一種合作精神——數字化解決的更大問題是協同問題，即公司內部各個部門的協同，包括我們跟外部加盟商、代理商、服務商、生產工廠的協同，甚至直接跟我們食客的協同，解決的是長期效率的問題，是一種創造性的工作。因為協作的模式不應該被固化，是需要能夠被創造出來的，應該是追求新穎的。

數字化是為了公司能夠應對多變的環境，因為整個市場在變化，有越來越多的新品牌，食客的要求也在變化；加盟商、代理商也在變得更年輕，整個環境都在不停的變化。所以我們數字化主要是為了應對這種多變的環境，而不是去固化整個公司的經營，我們其實蠻害怕成為一家固化的公司。

雖然標準化在初期一定效率非常高，因為它可以讓人上崗前的培訓時間變得非常短，能夠迅速上崗發揮他的作用。但我們從終局考量來看，這會把所有規則納到整個系統里，系統也會變得非常復雜，也會變得越來越難用，就會和前面的“好用”原則沖突。

我們去考慮標準化和數字化的時候，會更加傾向通過數字化創造出一種新的運營流程來應對未來的競爭，而不單單是推動數字化去實現我們公司整個運營的標準化，這其實是一個文化問題。

在這個過程中，我們跟很多服務商去聊，他們也會說這個需求是你們定制的，所以要貴一點，或者說行業里其他同類品牌是怎么怎么做的，你們也應該怎么怎么做。從我們的角度來看，定制和普遍需求可能會有一些成本上的差別，這單純就是服務商的成本交涉，但我們還是蠻警惕不要被這種普遍需求牽著走。

對一個服務商來說，他肯定是希望賣現成的產品，因為那樣成本相對比較低，利潤比較高。我們希望這些服務商來談判的時候要足夠了解我們的需求問題，能夠理解我們的業務目標，希望他們先用創造型思維去想一些解決方案，再跟現有的產品進行匹配，而不是努力地讓我們去匹配它現有的產品，因為我們覺得整個行業最好的企業需求標準應該要高于整個行業普遍需求標準。

所以，我們在做數字化過程中跟一些服務商合作的時候，非常希望這些服務商幫我們檢驗整個需求的真偽，而不是只是來賣現成方案的，這樣才能讓我們感覺到公司需要的理解和方案被放在了第一位，我們其實不太在意整個普遍性問題。

對于品牌需求方來說，很多管理層其實不太懂電腦，所以把數字化交給IT。但問題在于IT往往不是業務專家，只是比較擅長根據業務部門提的需求，再通過一些專業IT知識把解決方案串起來或者研發出來，IT團隊只是解決方案的專家。對業務來說，他也不是解決方案專家，而是問題專家，邏輯上是非常擅長從日常業務工作中發現問題，比如哪里效率高、哪里效率低，因為他是制定未來業務目標的那個人，需要知道要達到那個業務目標可能中間還有幾個問題。

所以，我們集團內部經常會組織一些業務跟IT的數字化研討會，我覺得這個非常重要，因為這雙方都需要去了解整個行業、公司的未來發展，以及考慮現有的解決方案、未來的目標和運營流程的差距。我覺得數字化一定是來自于內核作用，如果是一個非常好的數字化集團，內部應該會提前發現整個集團的需求，要去做好規劃。

最后，講一個簡單案例，以怎么考慮選址為例。選址數字化也是每個餐飲或每個零售門店、加盟連鎖店都會遇到的問題，有幾個比較重要的運營目的，比如想知道全國店的分布情況，想知道未來這個店應該開在哪里，還能開多少，也想知道所有店的分級，以及營收不太好的店的原因到底是什么等等。這里面有些是非常重要的，有些沒有那么重要。我們會反復跟業務部門做溝通，最重要的是先要知道未來的店要開在哪里，還能開多少，這是關聯到整個集團未來在中國能夠發展以及發展成什么體量的非常核心的信息。

整個選擇邏輯到底應該怎么做？

第一種，找一些服務商了解情況，看看市面上大家都是怎么做的，可能是通過一些比較全面的數據展示，我們的選址人員看到一個更加真實、更加全面的數據，再去做分析，或者把他們的經驗轉化成一些算法嵌到對應的產品里，通過系統基于采集到的實時數據確定下一個選址在哪會比較好。

第二種，我有幾個關聯品牌，比如一些奶茶或鹵味連鎖等，這些品牌開哪里，先看看它的生意怎么樣，如果還不錯我們也開那里。

這是兩種完全不同的邏輯方法，第一種可能更加復雜一點，第二種直觀上更加容易被人接受一點?；谶@兩種方法，我們就要去判斷到底怎么制作數字化積木，到底自己去研發，還是找市面現成的方案。我們就會用“夠用、耐用、好用”原則去判斷，再根據我們需要交付的時間，需要花多少錢，需要多少人的精力投入等等，綜合考慮以后再去判斷選址到底怎么做。

現在楊國福集團已經規劃了39個子系統，大部分已經落地了，也希望繼續跟行業里的企業一起溝通，互相交流現成的一些好的經驗，甚至好的解決方案。因為只有合作起來，整個行業才能變得更好，大家都能夠實現自己事業的理想。

謝謝大家。

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關鍵詞： 解決方案 非常重要 高峰論壇